當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷案例-->詳細內容 從“時間差”看營銷推廣 作者：佚名 日期：2002-1-28 字體：[大] [中] [小]

斯劍 


      百事可樂 
　　
    一夜間 

　　紅透上海半邊天 

　　這一歷史性突變 

　　竟源于排壇“時間差” 

　　戰(zhàn)術的成功沿用 

　　現(xiàn)代排球“時間差”戰(zhàn)術的內涵，想必無須贅述。商場如戰(zhàn)場。當現(xiàn)代市場營銷進入一個講究戰(zhàn)略戰(zhàn)術的策劃時代時，面對世界名牌強勁的進攻勢頭，面對行業(yè)內
強大競爭對手的強行阻攔，我們就更應當講究策略與戰(zhàn)術的配合運用。而現(xiàn)代排球運動中的“時間差”戰(zhàn)術，對于我們如何以弱勢勝強勢，以新品牌戰(zhàn)勝名牌，拓展自身市場，搶占市場份額，提高品牌知名度，最終贏得市場消費，具有極佳的參考借鑒價值。特別是在與強勁對手競爭市場份額，搶占營銷通路，以及廣告投入效應回報上，更是具有異曲同工之妙。當我們從市場競爭的彌漫硝煙中冷靜下來，將視線從整體市場暫時拉回到區(qū)域市場時，就不難發(fā)現(xiàn)，當初與強勁對手火拼實力，大打廣告戰(zhàn)與市場遭遇戰(zhàn)時，我們曾經(jīng)浪費了許許多多的有效資源，尤其是一些季節(jié)性較強的產(chǎn)品，總是集中在一個被傳統(tǒng)公認的旺季時代，你爭我搶，而商家總是借機要利，贏得八方。這種鷸蚌相爭，漁翁得利的市況，正是我們忽略市場研究，缺少多角度思維的結果，而這種結果又容易使健康的市場產(chǎn)生惡性競爭與不擇手段的“變味”營銷。 

　　市場實況之一： 

　　幾乎無人懷疑空調、冰箱、風扇的銷售旺季是夏天，因此，全國各地乃至于進口品牌，均在每年的4月份開始起動市場，6月份達到旺季，7、8兩個月到達頂峰。此時，市場遍地上演“空調大戰(zhàn)”、“冰箱大戰(zhàn)”、“風扇大戰(zhàn)”。各種媒體也隨即輪番廝殺，拼得你死我活。實力雄厚的往往以密集的地毯式轟炸令消費者如雷貫耳，使品牌如日中天。而一些財力不濟，知名度不強的品牌，為求得一份市場飯碗，也不得不打腫臉充胖般做廣告，以求強行從市場突破，結果卻被競爭對手的密集廣告所淹沒，落了個“人財兩空”。 

　　市場實況之二： 

　　一年一度的中秋月餅可以說是季節(jié)性最強的大眾消費品。無論老字號，還是國優(yōu)名牌，一過“中秋”這天，立馬就會降價處理。因為季節(jié)，不凡的身份，一夜之間成明日黃花“名落孫山”。故，中秋節(jié)前一兩個星期，乃至一個月，眾多的月餅生產(chǎn)廠家就會不顧一切地強行展開市場登陸，各種廣告，全新登場，各種促銷手段幾乎用盡，以免過了這個“秋”就沒那個市。各種千篇一律地競爭于一條獨木橋的結果，不言而喻。 

　　市場實況之三： 

　　飲料似乎天生就是為夏季而誕生的產(chǎn)品。因此，各種飲料的銷售旺季都集中在夏季。而市場前期工作的啟動時間，全國各地的飲料生產(chǎn)廠家?guī)缀跚�篇一律地選擇在3月。因而一年一度由飲料唱主角的全國春季糖酒交易會，也是在3月揭幕。隨即4、5月份便是忙于占領市場通路，啟動市場5月開始，全國各地各類傳播媒體，往往又是飲料唱主角。無論名牌雜牌，不做廣告宣傳的飲料幾乎難以動銷。而在所有大眾消費品中，飲料促銷往往是投入最多、規(guī)模最大的產(chǎn)品。投入少的絕對是輸家。因而一年一度的飲料大戰(zhàn)到結束，總要倒閉一批實力差、規(guī)模小不成氣候的廠家。 

　　如上三例，均是循規(guī)蹈矩跟著季節(jié)走市場的典型之作。中國市場是龐大的，龐大的市場因為仍有相當數(shù)量的沖動型消費者與沖動型營銷策略締造者，使得我們這個市場依然處處呈現(xiàn)非理性的市場營銷與市場消費。許多企業(yè)就是因為各種非理性的市場營銷策略而將自己的企業(yè)送入困境。嚴酷的事實是，各種現(xiàn)象非但不見多少收斂，而且還有愈演愈烈之勢。盡管前車之鑒不少，可有的企業(yè)還是不斷地在前赴后繼上演市場悲劇。面對慘遭淘汰的市場傳真，難道就不應該冷靜地回味反思一下自己的市場策略，自己的營銷思路嗎? 

　　今天，當我們冷靜地分析一下現(xiàn)代排球“時間差”戰(zhàn)術時，欣慰地發(fā)現(xiàn)，這一體育比賽的戰(zhàn)術運用，對我們市場營銷策略的制定者與市場營銷的策劃者來說，有著相當可取的借鑒之處。 

　　通常，全局是有一個個局部匯合而成，當你的產(chǎn)品在整體市場與競爭對手相比處于弱勢時，并不代表你所有的局部(區(qū)域市場)都是弱勢。由于中國各地風土人情不一，收入消費差異較大，加上歷史形成的各種地方特性，使中國市場的各個區(qū)域有著許多特性。因此，如何研究分析每一個區(qū)域市場，完善每一個區(qū)域市場的營銷策略，腳踏實地做好區(qū)域的營銷推廣策劃，便是每一個企業(yè)的領導者與策劃者們必須多加思考的問題。因為局部市場的由弱變強，可以影響到整體市場，鼓舞整體市場轉變，調動依然處于弱勢狀態(tài)的營銷人員的積極性。1996年，上海百事可樂飲料有限公司在上海精心策劃實施了一個大型區(qū)域市場營銷推廣活動，由于策劃思路新穎，方式方法到位，因而使百事可樂在上海一夜之間紅透半邊天，市場占有率以令人看不懂的速度迅速提升。而這一歷史性突變，便起源于一次相當有代表性的“時間差”戰(zhàn)術的成功運用。 

　　眾所周知，可口可樂和百事可樂兩大世界飲料巨頭的市場競爭，從百事可樂誕生那天起就展開了。幾十年來，這兩個老對手從美國本土開始交戰(zhàn)，至今戰(zhàn)火已燃遍世界各地。同樣，在中國大陸市場，兩家可樂也是狹路相遇，棋逢對手。從時間上看，可口可樂早于百事可樂在上海閔行經(jīng)濟開發(fā)區(qū)建立上海申美食品飲料有限公司，生產(chǎn)碳酸飲料可口可樂和雪碧、芬達果味汽水。有意思的是，百事可樂隨后趕來，就在申美公司的馬路對面，建立了上海百事可樂飲料有限公司，生產(chǎn)碳酸飲料百事可樂和七喜、美年達果味汽水。就此，雙方展開了一場曠日持久的上海市場爭奪戰(zhàn)。無論是廣告、推廣，還是市場營銷、促銷，兩家競爭對手毫不手軟，決不言敗。單就上海市場而言，1995年之前，可口可樂市場占有率要高于百事可樂不少，對此，百事可樂一直耿耿于懷，時刻都想在上海擴大市場份額，提升銷量。1995年夏季高峰未過，百事可樂便已在高度保密之下，開始策劃一個蓄謀多時的市場營銷推廣活動。就在當年飲料銷售高峰季節(jié)已過，飲料大戰(zhàn)煙消云散之際。百事可樂便完成了一個日后令飲料界同行嘆為觀止的“百事可樂’96市場營銷推廣計劃”。(一年之后，當筆者與百事可樂的專職法律顧問再度言及此方案策劃過程時，依然為他們這一方案在策劃時的周密思考而贊嘆。) 

　　1996年1月2日，就在上海北風呼嘯，冷氣逼人，氣溫降至零度以下，飲料市場處于最低的冬眠狀態(tài)，眾多飲料生產(chǎn)廠家停產(chǎn)息業(yè)之際，上海百事可樂飲料公司以大手筆之勢，在上海多家傳播媒體上打出了一個令飲料同行驚嘆的’96百事可樂市場營銷推廣活動——“搖錢數(shù)”，其營銷推廣方式為： 

　　所有印有“搖錢數(shù)”活動標志的百事可樂瓶裝蓋內，罐裝拉環(huán)上，都印有一個對獎數(shù)字和獎額數(shù)字，獎額最高為5000元。百事可樂公司從2月15日起至4月30日，每天在上海發(fā)行量最大的《新民晚報》廣告欄內公布一個數(shù)字。凡瓶蓋內拉環(huán)上的數(shù)字與公布的數(shù)字相吻合，就可獲得蓋、環(huán)上所印的獎額數(shù)同等的獎金。 

　　由于“搖錢數(shù)”的策劃新穎、別致，抓住了消費者的心理，廣告發(fā)布又是在飲料廣告冷戰(zhàn)時期，因而百事可樂的廣告投入幾乎讓百分之百的消費者接收到了，一時間“搖錢數(shù)”成了百事可樂的代言。因是春節(jié)，又是中國人與餐桌為伍的典型假日，飲料雖然在冬季是最談銷售季節(jié)，但春節(jié)使它淡中有旺。而百事可樂“搖錢數(shù)”恰恰抓住了以“時間差”做法，在最“冷”的時候，做了最“旺”的生意。而從2月15日開始至4月底“謎底”公布日，又使消費者天天晚上將手中的瓶蓋、拉環(huán)與它公布的數(shù)字作對照。今天沒對上，說不定明天會中。而需要喝飲料，自然是選擇有中獎可能的“搖錢數(shù)”。這一階段，令上海幾乎每戶居民家里均有一把百事可樂的瓶蓋、拉環(huán)，直到4月30日最后一個數(shù)字公布后仍未中獎，才將它們扔進垃圾箱。 

　　“搖錢數(shù)”的巨大成功，使百事可樂1996年在上海市場銷量獲得了歷史性的提升，市場占有率比上年增加了30％以上。當我們今天再來分析百事可樂這一“搖錢數(shù)”活動成功基因時，便不難發(fā)現(xiàn)，除了方式與眾不同外，其“時間差”戰(zhàn)術運用得淋漓盡致，推廣切入時間，使它贏得了一個巨大的無競爭對手的空間。 

　　首先，導入的時間，正是飲料銷售最“冷”的季節(jié)，眾多的行業(yè)對手此時已刀槍入庫，放馬南山，策劃人員正急著3月份以后“開戰(zhàn)”，使百事可樂幾乎沒有什么競爭對手，以“時間差”打了一個提前量。其次，這段時間休假多，許多人有時間在家看報、看電視、聽廣播，廣告又避開高峰時間，可謂“獨家經(jīng)營”，一目了然。再則，活動形式新穎，抓住消費心理。當春節(jié)飲料消費提到日程上時，人們自然要選擇有獎的，而瓶蓋內、拉環(huán)上數(shù)字與獎金額，又使消費者一拉開，便可見500元，500O元字樣，盡管數(shù)字由待公布，可心理上已經(jīng)畫餅充饑。當3月份之后，眾多同行蠢蠢欲動，意欲導入新一輪推廣促銷時，其活動正好達到高潮，眾多對上獎的名單在媒體曝光。此刻，消費者所關心的是自己手中一大把蓋、環(huán)能否中獎，而無心去關注剛剛開始的其它什么活動。正是這些“時間差”造成了轟動效應，使百事可樂的“搖錢數(shù)”活動達到了預期效果，也使同行們感受到了百事可樂的“功底”。而百事可樂在5月份隨后推出的“過把金牌癮”推廣，因與眾多同行擠在高峰時節(jié)而相對遜色。 

　　無獨有偶，1996年上海一家名為“大千美食林”的餐飲公司，也因采用超常規(guī)的“時間差”戰(zhàn)術，使其制作的中秋月餅，在上海掀起了巨大的轟動效應，取得令眾多同行羨慕的效果。 

　　如本文前面所述，中秋月餅生產(chǎn)廠家多是在8月底9月初開爐生產(chǎn)，中秋前半月打廣告宣傳戰(zhàn)。然而，“大千美食林”卻把時間整整提前了3個月，早在5月初便打出令眾多消費者關注的營銷推廣活動：凡在5月份訂購該公司月餅一盒付50元，6月份訂付60元，7月份訂付70元，8月份訂付80元，9月份訂付90元。而到中秋節(jié)10月份購買，則必須滿額100元(該公司1995年每盒月餅即為100元)。這種從未見過的“時間差”做法，使許多消費者耳目一新。心算心動，屆時再買，不如現(xiàn)在就行動，而且還可獲得對獎券一張。特別是在月餅成為買的人不吃，吃的人不買的“禮品”時，給屆時的送禮對象寄上兩張月餅券和兩張對獎券，既減去了送禮上門的尷尬，又省卻了屆時應接不暇的忙亂，何樂而不為。于是，團體、個人紛紛趕早訂購，使盛夏之際，就出現(xiàn)了中秋時節(jié)才有的“買”月餅高潮。而這種高潮又是由“大千美食林”獨家掀起的，其結果自然是兩全齊美。而此刻，眾多食品廠家對于月餅生產(chǎn)還處于排計劃、采購原材料之際。 

　　這一反傳統(tǒng)的“時間差”，給“大千美食林”帶來了豐碩成果，主要表現(xiàn)在： 

　　一是有一大批訂單，既可以胸有成竹地訂出生產(chǎn)計劃量，又可以用消費者的預付款去買原料，自己不墊一分資金。二是由于量在手中，根本無須擔心過了中秋天人購買而降價，甚至過期處理。三是因時間上的差異，避開了競爭對手，使自己廣告的投入百分之百地到位，且每天盈門的顧客，又以實際行動在向路人作出行動上的廣告。而收到月餅訂單與獎券的人，又提前感受到友人的一片友情，而友情又會轉化為向單位同事、親友作口頭傳真。 

　　果然，到中秋節(jié)前幾天，“大千美食林”門口，每天都簇擁著持票領月餅的人。手拎月餅的人，四下散去，又成流動的廣告。而到中秋節(jié)這天，“大千美食林”門口的停車廣場上，又再次匯聚了一大批手持對獎券等候開獎的人，使其再度成為消費者關注的聚焦點。不凡的開始，漂亮的句號，都是因為“時間差”。 

　　上海百事可樂“搖錢數(shù)”與“大千美食林”的兩次“時間差”營銷大推廣，為1996年的上海食品市場，樹起了兩道形式不同、內容相同的營銷推廣風景。 

　　現(xiàn)代排球的“時間差”戰(zhàn)術，可以使弱者戰(zhàn)勝強者，而市場營銷推廣的“時間差”戰(zhàn)術運用，就可以使自己的產(chǎn)品避開營銷季節(jié)高峰，在某一個階段或某一個區(qū)域市場內獨領風騷。這種“風景這邊獨好”的結果，便是市場份額的提升，品牌知名度的提高，最終是銷量的增長，效益的增長。因此，只要我們策劃人善于用心觀察，善于分析研究，就不難找到獨辟捷徑的市場切入點，策劃出既新穎別致，又具有良好效果的市場營銷推廣方案，為企業(yè)、為品牌添光增色長效益。